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搭建人才梯隊，人才培養(yǎng)體系是關鍵
導讀：“如果遇到完全符合目標崗位要求的人選，更應該及時提任使用，而不是列入后備人才庫。”也就是說，一般情況下，后備人才并非完全具備目標崗位勝任要求，如不給予有計劃的定向培養(yǎng)，崗位出現(xiàn)空缺時，后備人才無法及時有效履新，搭建人才梯隊工作就白費了。
——為什么還要培養(yǎng)人才？直接選拔成手，他不香嗎？
——不香。
“如果遇到完全符合目標崗位要求的人選，更應該及時提任使用，而不是列入后備人才庫。”
也就是說，一般情況下，后備人才并非完全具備目標崗位勝任要求，如不給予有計劃的定向培養(yǎng)，崗位出現(xiàn)空缺時，后備人才無法及時有效履新，搭建人才梯隊工作就白費了。
另一種情況，對于完全符合目標崗位要求的人選，如短期內無法提任，就需要為其量身設計新的激勵和培養(yǎng)措施，如設置更高層級的目標崗位，通過橫向輪崗、上下交流等措施，開展更長期的培養(yǎng)。
所以，無論哪種情況，開展人才梯隊建設，培養(yǎng)體系設計都是必不可少的工作。
01
培養(yǎng)什么
——不就是上課嘛，請幾個大咖交流交流，或者給他們報個培訓班，自己安排時間聽聽就行。
——NONONO，快停下這個危險想法。
企業(yè)開展人才培養(yǎng)，一定是有計劃的定向培養(yǎng)，所有的培訓成本投入，都是為了提升員工的崗位技能，從而實現(xiàn)組織業(yè)績目標。作為HR，一定要精打細算這個賬。
到底要提升員工的哪些能力呢？我們來看一看員工行為與組織目標的關系。
員工在企業(yè)中的行為活動，可以簡化為這樣的關系：個體表現(xiàn)出特定的工作行為，完成崗位任務，從而促進部門業(yè)務目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。
換言之，目標是導向，一切管理均以目標達成作為出發(fā)點，目標分解產(chǎn)生的崗位任務是管理工具，個體所表現(xiàn)出的行為才是管理對象。企業(yè)通過培養(yǎng)、激勵、約束等措施，引導員工表現(xiàn)出有效的工作行為，最終滿足任務要求。
從這個角度來看，管理即是通過（1）目標分解、考核評價等管理行為，（2）業(yè)務標準、工作規(guī)范等制度流程，對“行為”加以優(yōu)化和引導，以完成任務和達成目標。
此其一。
如何激發(fā)員工表現(xiàn)出有效工作行為呢？行為動機、個人特質和專業(yè)技能，三者缺一不可。
根據(jù)組織行為學中“動機理論”，動機是個體表現(xiàn)出某種行為的意愿，強度和持續(xù)性不同，對行為的影響也不同。比如人們在饑餓的時候，會產(chǎn)生尋找并吃下食物的意愿，這種意愿越強烈，行動越迅速。
工作動機會影響個體的工作行為，進而影響工作結果。識別員工的工作動機并激發(fā)強度和持續(xù)性，可以促使員工更好地投入工作。以麥克利蘭“成就需要理論”為依據(jù)，識別出“成就需要”強的員工，給予授權、目標設置等激勵，這類員工會樂于接受挑戰(zhàn)并產(chǎn)出高績效。
個人特質是個體相對穩(wěn)定的思想和情緒方式，與動機一樣，能預測個體在長期無監(jiān)督下的工作狀態(tài)。勤奮、熱情、誠實屬于特質，責任心、主動性、進取心也屬于特質。識別出勝任崗位所需要的特質，并按照這些特質選拔和激勵人才，是合理配置人才的基礎。
知識和技能是完成崗位任務的必要條件。通過不同形式的學習，可以使個體獲得相應知識，反復、持久地記憶和練習，能夠更為全面、深入地掌握和運用知識技能。
此其二。
能力外顯為行為，行為會產(chǎn)生業(yè)績結果。通過對兩個環(huán)節(jié)中各類影響因素進行“干預”，即實施有針對性的管理措施，引導員工表現(xiàn)出有效工作行為，進而達成企業(yè)目標，就是人力資源管理的價值所在。一般而言，激勵、約束等措施更多地作用于動機層面和個人特質層面，培養(yǎng)環(huán)節(jié)則關注于專業(yè)技能、業(yè)務知識的提升。
進一步的，人才梯隊建立的過程，已經(jīng)篩選出了認同企業(yè)價值觀、業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)、潛力較高的人才，培養(yǎng)的目的在于縮小后備人才與目標崗位要求在知識、能力、經(jīng)驗方面的差距。換言之，梯隊人才的培養(yǎng)主要依賴于差異化的個人能力提升計劃，而非標準化的課程培訓。
知識儲備的不足，可以通過自學、網(wǎng)課、外培、繼續(xù)教育等方式實現(xiàn)提升；業(yè)務技能的不足，可以通過導師帶徒、專項培訓獲得提升；能力水平的不足，可以通過教練指導、刻意練習加以改善；經(jīng)驗的差距，需要通過專項任務、有計劃的輪崗、導師指導等措施，輔以時間的沉淀，方可獲得改進。
當然，這一切都是以完成崗位任務、進而達成企業(yè)目標為核心開展的培養(yǎng)工作。
02
怎么培養(yǎng)——721學習法則
——HR需要關注這么多方面的能力提升，無從下手啊！放棄了。
——別喪氣，721法則解決下手難的問題。
人才培養(yǎng)的721學習法則是說，在員工能力提升的過程中，70%來自“工作中學習”，20%來自“向他人學習”，10%來自“正式的培訓”。
70%“工作中學習”
無論剛畢業(yè)的大學生學習崗位技能，還是社會招聘的成手了解適應文化，“邊學邊干”一直都是被推崇的人才培養(yǎng)方式。
一般的培養(yǎng)方式包括參與公司重要項目、擴大當前崗位職責、輪崗等，主要通過個人探索和試錯實現(xiàn)成長。
“工作中學習”并非完全“順其自然”或“放任自流”，分析工作任務難度，有計劃地形成培養(yǎng)項目并關注完成效率和效果，適時給予指導促進成長，才是人才梯隊建設中的培養(yǎng)方式。
比如對于專業(yè)類員工，從易到難委以任務。對于領導干部的培養(yǎng)，要遵循團隊成員數(shù)量從少到多、管理幅度從小到大。對于高管團隊（領導班子）的培養(yǎng)，還要考慮從業(yè)務管理到思想管理、戰(zhàn)略管理的過度。
20%“向他人學習”
“貴人相助”可以避免走彎路，領導身邊的秘書、善于模仿學習的人才、經(jīng)常開口請教問題的員工，成長都不會慢。
對于人才培養(yǎng)而言，也就是常說的“傳”“幫”“帶”，導師帶徒、教練陪伴等。這種培養(yǎng)方式，重點不在于指定的導師有多厲害，而在于導師是否能夠及時、準確地發(fā)現(xiàn)徒弟遇到的困難并給予正確反饋。
舉個例子。“火線提拔”的關鍵人員，會遇到能力無法匹配崗位職責的問題，在缺乏有效指導的情況下，繁雜業(yè)務中很難自我提升。對于這類人員，需采取“扶上馬、保一程、送一程”的策略。否則公司“賠了夫人又折兵”，得不償失。
近兩年工程企業(yè)項目經(jīng)理平均年齡越來越小，項目經(jīng)驗匱乏，很難一上任就理順內業(yè)外務。如提任初期缺乏指導，一定會陷入管理的惡性循環(huán)，中后期很難力挽狂瀾。這樣的項目團隊不僅無法完成業(yè)績指標，項目經(jīng)理個人成長也會受挫，項目團隊跟著遭殃。因此，對于關鍵崗位上新提任人員，企業(yè)一定要給予導師指導、密切關注，保證“高潛員工”和“優(yōu)質項目”手中在握。
10%“正式的培訓”
對于企業(yè)，這10%考驗的是培訓體系，具體而言就是課程開發(fā)、講師選拔及培訓形式設計，目的只有一個，使員工具備組織所要求的（排他性）知識。
對于個人，通過企業(yè)提供的、自行選擇的培訓項目，獲得體系性的知識結構，從而實現(xiàn)能力躍遷。
這里需要提醒的是，正式的培訓體系中，更應該關注企業(yè)獨有的知識、目標崗位賦予的特殊技能，而非基礎、通用技能。后者完全可以在識別篩選環(huán)節(jié)予以確保，否則，企業(yè)容易變成行業(yè)的“黃埔軍校”，培訓變成無效投資。
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