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详细内容
人生成功與企業成功的必經三階段
01
為什么要拼搏奮斗？
從個人、時代、環境三方面看待奮斗
1.個人層面：理想人生應是先逆后忙再閑
從個人層面上來講，拼搏奮斗不是一個理論，而是一種行為，是說的話、做的事兒，面色上所展現出來的精神狀態。
歷史式的拉長了看，才能讓贊成和不贊成拼搏奮斗的人找對自己人生中階段性的定位，這和身體的精力、素質相關。
中國有句古話，叫“少年經不得順境，中年經不得閑境，老年經不得逆境”，說的是小時候生活太順，沒經過磨練，長大以后就很難承受挫折；到了中青年就要勤奮忙碌起來，整天游手好閑，懶散惰怠的話人就毀了；進入老年就不能再磕磕絆絆，犯錯誤。這就是提醒人們在不同的人生階段去經歷不同的狀況。我們把順境、閑境、逆境這“三境”換句話說，即，少年不懼逆境，中年爭取忙境，老年享受閑境。
青少年時期應該是準備拼搏、準備奮斗的，通過努力學習提升自己的知識、能力、素質準備走向社會；到了中青年，進入社會各種各樣的競爭環境中，你就要有責任感，要養家糊口，如果這時候還不拼搏奮斗，就不能證明自己，不持續奮斗，就不能積累資本，結果就基本是應了另一句古話“三十不豪、四十不富、五十將近尋死路”了；人到了老年，就應該退居二線，讓別人去奮斗拼搏，而不是自己沖到前面當英雄。老年人要為青少年、中年人提供平臺、提供機制、提供助力。
準備奮斗、持續奮斗、讓人奮斗，這既是人生成功的三個階段，也是一個企業持續成長的三個階段——創業、成長和成熟。
2.時代因素：做那個時代應該做的事情
從歷史上來看，拼搏奮斗跟年齡其實沒有多少關系，甚至跟你的意愿也沒關系。不管你認同不認同，奮斗不奮斗，反正每個時代里都有人在拼搏奮斗。
從中國史看，20世紀的前半段，“00后”到“40后”的中國人是在流血、流淚的拼搏奮斗中過來的，那時候不是你要不要拼搏奮斗的問題，而是只有拼搏奮斗才能不落到家破國亡的悲慘境地，只有拼搏奮斗才能把國家、把家園建設起來。“50后”到“70后”的一批人，趕上了改革開放，是流汗、流浪地拼搏奮斗，你待在原來的單位和熟悉的家鄉就沒什么機會，追求奮斗的人們就四處謀生，拋家舍業去到有活兒干的經濟特區、沿海城市去，條件艱苦，薪資微薄，也沒日沒夜地干，有能力和抓住機會的人就成了先富起來的那部分人，成了成功的企業家。再往后，“80后”到“00后”這代人，他們的機會就更多了，他們不再固化在一個公司和一個地域，他們不斷地跳槽，閃辭，不斷地創業失敗，再創業，他們的奮斗不是年齡問題，甚至不是致富問題，而是“從心而欲”的流動，跟著自己的價值判斷和心情走，是尋求“知識的價值化”的流知的一代。
一個多世紀里，中國經歷了天翻地覆的變化，經歷了從流血流淚，到流汗流浪，再到流動流知的不同奮斗。一個人生在哪個年代，就要做那個年代應該為之奮斗的事情。
3.環境因素：奮斗是競爭環境逼出來的
講一個小故事，去年我跟一個公司的老板聊工作，聊到很晚，公司司機一直在外面等，送我回去的時候，我說：“實在抱歉，讓你等到這么晚，這活兒不好干啊”，司機說：“楊教授別客氣！我要不干，肯定會有人干。”中國人多，總有想干和想掙錢的人，你不想干隨時會被別人所替代，所以說，奮斗精神和行為也來自于環境壓力，也是競爭出來的。
機會相對來說是有限的，你不抓住，那就是別人的了。企業也是一樣。
我們來看看競爭環境因素下，企業會產生哪幾類拼搏者、奮斗者。
第一是干部，一方面因為干部承擔更多的企業競爭責任，二是由于職位相對較少，干部比一般員工的競爭也更為激烈。
第二是拼搏奮斗型的員工，就是自驅力強、有進取抱負心的人，閑著就很難受，這樣的人有機會提拔為干部。
第三是股東，這部分人應該再界定，有的是拼搏奮斗者，有的不是，股東中有專門吃息的，有上市之后拋掉解禁股票走人的，也有繼續奮斗的，情況復雜。
第四是客戶，他們有不斷變化的需求，逼著公司員工不得不拼搏、不得不奮斗。
第五是合作者，優秀的同伴讓你優秀，你想要與更優秀的合作者合作，那你就必須把自己變得更優秀。
第六是競爭對手，假定在產業空間不變的情況下，競爭對手跑得更快，你的份額就會被蠶食，這時候這不是干不干，想不想的問題，而是活不活著的問題。
雖然從時代來說，一代人有一代人的責任和活法，從環境來說，競爭產生奮斗，但具體到個人層面，奮不奮斗還是自己的事情，主動選擇的奮斗，才會產生快樂奮斗，產生奮斗的幸福。被外界各種因素強制的奮斗，不就成“勞改”了么？拼搏奮斗一定來自于自己內心驅動。
02
企業怎樣激勵奮斗者？
理解人性，用價值衡量奮斗
1.理解人性：價值觀、人生觀、苦樂觀
任何一個組織里一定有不太奮斗的人，要不然也看不出奮斗的人來。如果企業需要奮斗的人，就去找來這樣的人，所謂選人比培養人更重要，培養人是需要成本的，而且人的價值觀是很難通過教育改變的。有的人就覺得只有拼搏奮斗才能感到安心、感到快樂，有的人則完全不這么認為，背后就是價值觀的不同。
價值觀不同是性質的不同，有些價值觀是不可通約的，A價值觀就是A價值觀，B價值觀就是B價值觀，好比血型，A和B血型不能互輸，否則會得溶血癥。奮斗和不奮斗都是價值觀，一般很難改造。企業只能通過建立奮斗的機制，迫使人從不奮斗的價值觀轉為奮斗的價值觀。
苦樂觀也是難以通約的。拼搏奮斗是苦還是樂，人和人的感覺不一樣。有的人閑著就難受，有的人想方設法偷懶，這就是苦樂觀不一樣。
每個人的人生觀也是不一樣的，即對人生下來是來干什么的認知不同，就會做出不一樣的選擇。比如杜富國的事跡讓我很感動，他在中越邊境擔當排雷任務，在危險狀況面前讓戰友退后，自己上前，不幸失去了雙手，眼睛也失明了，這是犧牲精神，是高于拼搏奮斗精神境界的。
選擇做個什么樣的人，喜歡安逸生活還是拼搏奮斗，能不能快樂地拼搏奮斗，這和每個人的人生觀、苦樂觀、價值觀有關系，它也不是容易被扭轉的，尤其是在企業里。
一個人做什么事都會有個動機的，那么，人為什么會拼搏奮斗？我認為大致有四個方面：一是為財富、為權利、為名望奮斗，這是最基本最世俗的。二是為公司、為家庭、為勝利奮斗。三是為職責、為使命奮斗，比如戰士上戰場，教師上講臺是職責，黨員為組織為國家是使命，必須完成。四是為愛好、為享受、為幸福奮斗，幸福是奮斗出來的。
不管是為了什么而拼搏奮斗，都要站在“人生是自己的，價值是體現在社會上的”之立場上。但是，拼搏奮斗的“姿態”要不斷進步：先是勤勞奮斗——延長勞動時間，提高勞動強度；然后是有效奮斗——找對方法，不斷改善，提高勞動的產出效率；最后是讓自己能夠借勢、借力，通過領導和管理實現目標。
對企業來說，要理解人的價值觀、苦樂觀、人生觀是有層次的，人的行為背后又是有動機的，這都是人性。只有理解了人性，才能充分尊重人性，從人性出發思考和實踐奮斗文化。
2.企業要把拼搏奮斗的價值算清楚
人有太多目的，每個人選擇適合自己的就可以。對于組織來說，也要選擇適合的進來，要讓奮斗者創造價值，也要讓他的拼搏奮斗有價值。
拼搏奮斗的價值來自于算賬。拼搏者文化、奮斗者文化概念的背后一定是數學邏輯。
但我認為企業不要去評價一個人的動機、年齡、身份，甚至不要太評價他的股權，要評價的是這個人的言論和行為轉化成了多少被客戶認可的價值。如企業可以計算一下企業的利潤表，簽了多少單子、創了多少營收，減去各種費用，就是為公司創造的附加值。這些附加值又有多少用于企業未來的持續發展。一個員工為客戶做了什么，同時為企業貢獻了多少，這就是要衡量的奮斗的價值。
然后要和同行比，找到相應的衡量尺度，才知道拼搏奮斗者為客戶創造的價值是否超過了競爭對手。拿中設集團來說，如果按照5000人、40億元營收計算，人均營收接近80萬元，如果這是奮斗的結果，把員工放到別的地方去，他會高于還是低于這個結果？對個人來說，也會算一筆賬，我在你這里創造了多少價值，得到了多少回報。
奮斗價值的高和低，按人均算就會比較簡單。客戶給了公司多少錢，公司給了員工多少錢，是不是比業績結果更高的薪酬，再跟同行業比一比，就可以衡量奮斗的價值和相對價值了。有價值的奮斗一定是為客戶的奮斗，一定是有貢獻的奮斗，這樣，企業就可以決定到底要鼓勵哪種奮斗行為和奮斗者。
當然，不一定只算財務價值賬，還可以算組織價值賬。同樣一個設計方案，一個人去提交可以產生溢價，另一個人就不行，溢價出來的東西就是超額利潤和超額價值，與設計人員、營銷人員、市場人員等都有關系，要知道是誰能做這樣的事。華為叫“刨松土壤”、叫“占領戰略制高點”、叫“備胎”，不是計入當期利潤表的，但這是有未來價值的重要工作。就可以得到評價拼搏者和奮斗者的價值貢獻一個結果，價值衡量就有了落腳點。
一個人加班加點是拼搏、奮斗行為，這會體現組織活力和氛圍，但還得看行為的貢獻、看回報。一定要量化算賬，只有這樣，才有獎勵激勵拼搏者、奮斗者的科學依據。
此外，從需求層次來講，公司里一定有人掙夠錢了就懈怠了、不奮斗了，那就必須再給他設定一個挑戰目標，讓他有危機感、饑餓感，持續奮斗。
3.保持人力資源的活力曲線
企業的人力資源分布一般是偏正態分布。一個比較有活力的組織應該符合韋爾奇的“二七一”活力曲線。即，跑在最前面的20%是能力強業績好的，一定是拼搏者、奮斗者，中間的70%跟著前面的20%跑，其中一部分人會跑到20%中去。有了這樣的組織氛圍和隊形后，根不上隊形的后面的10%就會被淘汰掉。
拿中設集團來說，算好了賬后，就可以依據兩個指標“橫豎各切一刀”。橫切一刀是看他是否認同拼搏者文化，縱切一刀是看他的價值貢獻大小，對于不認同拼搏者文化、又沒有業績貢獻的，就可以“切掉”。否則不但會破壞整體氛圍，還容易出現腐敗問題。
華為就是這樣，做新員工培訓時，一些員工經過了解發現相互不合適，就會選擇走人；還有一些人留下來但沒干出業績，就再去淘汰，總體上就是淘汰10%左右。因為在一支隊伍跑步前進過程中，在和同行賽跑過程中，如果沒有競爭淘汰機制，隊伍的整體中心線就會靠后，就會跑不過同行。
在實際操作中，前面的20%還可以再細化。最前面那2%的人中可能有想自己當老板的，或者認為懷才不遇的，公司很難留得住，愿意走的不要強留。剩下那18%的人，一定要玩命兒維護住，一定要有所謂的不公平傾斜，給夠他們超過行業平均水平的收入待遇，特殊人才可以給幾倍的待遇，不能小氣。這是有貢獻的拼搏奮斗者應該得到的回報，華為就是用這種向真正的奮斗者傾斜的機制，使得A、B+和B（待遇級別）都在70%-80%這一群人里。成功的奮斗者占比高了，后在跟著跑的那70%會軍心穩定，敢于沖鋒。
一個組織不能讓多數人是失敗者，如果多數人是失敗者，成功者就會被孤立。一定要有可操作的評價分配方案，合理的價值分配，才能促進高效的價值創造。是否建立起了合理的價值評價分配機制，衡量標準就是看看調動起來的人數和比例是多少，是否形成了奮斗者吸引奮斗者，奮斗者激勵奮斗者的氛圍，唯有如此，才可以幫助企業跑得更快、跑過同行。
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