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详细内容
2021年HR須知道的四大人才管理新假設
01
人才管理新假設一：人才選擇的是機會
人才是不能脫離企業而單獨存在的，人才與企業是相互成就的。人才真正的價值一定是通過他所服務的企業來體現。所謂“良禽擇木而棲”。
人才選擇的是機會。這里所說的機會有三層含義。
1.成長的空間大不大
從宏觀的產業發展史來看，判斷一個產業“沒落”與否的風向標就是行業的人才動向——流出還是流進？如果人才大批大批地流出，這個行業的前景自然就堪憂了。
2.企業發展的目標與他有沒有關系
真誠相信自己勾畫的愿景，并為之奮斗的企業家是能感染人的，但更重要的是，企業追求遠大使命必須能被人才真切地感受到。
什么叫被人才真切地感受到？就是說，企業的使命必須轉化成系列的階段性目標，企業必須堅定不移為未來的目標配置資源。這些目標雖然有時顯得大膽，但基本上都能實現。
這些目標的實現必須和人才有關系，一個個主要目標的實現對人才的鼓舞是很大的，所謂“蒸蒸日上，士氣如虹”。大家苦一點都覺得無所謂，因為有希望。千萬不能給人感覺企業發展與他無關，這是人才管理的大忌。
企業發展必須和人才有關。比如，目標實現了，給他提供的舞臺更大，他有成就感、也能升官發財等等。有一些企業，做得比較精致，在行業內有地位，單純從指標來看，也是做得很不錯，但沒有激動人心的目標，大家士氣不高，企業很難取得突破性成長。
為何呢？因為很難吸引人才和留住人才。究其原因，主要就是這一點上出問題了——企業發展了，好像與人才關系不大。
3.人才很關心他自己的機會，以及機會的邊際效益
有什么樣的機會？如果借此機會做出了什么樣的成績，他將如何？這些規則必須盡可能清晰透明，并且事先約定。
大凡是人才，他骨子里肯定是希望加盟一家卓越企業，或一起創造出一家卓越的企業。這個假設非常重要。真正的人才選擇的是企業、平臺，他主要思考的是在這個平臺上自己能不能發揮作用，創造價值，做成一點事情。所謂成就導向。當然，成就導向最終還是建立在物質激勵的基礎上，貢獻與回報要相稱。
這里要強調一下，盡管進入數字時代，規模經濟不具有絕對性，只靠規模不一定能獲得競爭優勢了，但不代表做大規模不重要。追求必要的規模是競爭基礎。
做大規模，做到頭部，既能集聚資源，又能抵抗一定風險。更為重要的是，只有做大，做到一定規模，才能給員工帶來成長空間。用大白話來說，平臺大了，位子多了，只要干得好，就有位子坐。也就是說，只有企業發展了，機會才會更多，上升通道也更多。這可能是理解機會牽引人才的關鍵。
追求一定規模增長，使得組織有張力，引導大家努力面向市場，開疆拓土，打糧食，增長土壤肥力。如果企業不追求規模增長，實際是引導大家努力向內，各種“摩擦”肯定增多，“內耗”肯定增多，公司文化也不會好到哪里去，都是“閑”惹的禍。大家忙起來就沒有時間抱怨了。
“機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品帶來更大的機會�！逼鋵嵾@個理念在1998年制訂的《華為基本法》里就明確提出過。理念不在乎新舊，關鍵要做到。
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人才管理新假設二：
“要么卓越，要么平庸”，人才的頭部效應
知識經濟時代，知識成為創造財富的重要資源。知識本身沒有高低之分，不能說這種知識比另外一種知識高級，但掌握知識的人才卻有高低之別，并且兩極分化日趨明顯，在企業界甚至流傳著這些說法，“人才要么卓越，要么平庸，沒有中間的道路可走”“三個臭皮匠，頂不上一個諸葛亮了”。
軟件產業有一個非正式統計數據：99%的好用軟件主要是5%的“牛人”編寫的�！爸辈ж洝鳖I域也加劇了這種“頭部效應”，據說，2020年上半年，某位“網紅”直播帶貨量甚至抵得上一個義烏所有的直播帶貨銷量。
行業的TOP級人才效應也很明顯。
一個企業要想在某行業做的“一騎絕塵”，越來越取決于這個企業能有多少TOP級人才為你所用。
大組織通過“壟斷”行業杰出人才來“碾壓”小組織。
智能化的技術方向就是減少人的工作時間，哪些工作最耗費人的時間，就是技術創造價值的地方。反過來說，不能創造更大價值的工作就有可能被機器智能所替代。
“要么卓越，要么平庸”的人才假設，將給人才學習成長、人才的管理策略，人才的激勵與約束帶來新的挑戰。比如，如何成為杰出人才？如何通過事業合伙人來“綁定”人才？激勵政策也要逐步優化匹配到“貢獻和回報相稱”。
03
人才管理新假設三：
人才管理的“四化”原則
1.人才管理營銷化——企業不是在招聘，而是出售“職位”及其發展前景
進入數字時代，知識成為最為重要的經濟資源，企業對掌握知識的人才爭奪可以說是“白熱化”。從過去資本雇傭勞動，到現代的資本和知識雙輪驅動，人才管理所面臨的現實發生了根本性的變化。人才管理的思路也要發生根本變化。
從經典的企業理論來看，企業的根本是創造客戶。但知識經濟時代，企業創造客戶的同時，也要“創造”人，使人成長，使人成為“資本”去“增值”。正如豐田公司所說，造車先造人。中國的一些優秀企業，比如，華為、阿里、百度、騰訊、美的等企業也是產出人才的地方。
數字時代的企業，必須從頂層上考慮，我們在人才市場出售的是“職位”，為此要有營銷思路。我們要深入研究人才市場上人才的特點和需求，“職位”的設計要符合“客戶”——人才的需求，并且找到人才市場在哪里，如何抵達客戶。
現在很多企業幾乎是把校園招聘看做一個重大的“營銷活動”，也出現大多數企業把人才“忽悠”來了，又“流失”走了。這就好比產品質量出問題了，退貨了。
這種情形就提醒我們，設計、運營企業的時候，把“職位”當成一種產品應該成為企業運作的底層邏輯，華為的核心價值觀提出了以客戶為中心，以奮斗者為中心有著深刻的道理。不能只把一個點（校園招聘）做好了，更要把人才的整個價值鏈都要做好。
我們要做到人才管理營銷化，先要從觀念上做出改變。比如，過去講“招聘”，這個說法的背后還是以企業為中心，而現在是“找人”，企業要主動，圍繞人才轉，為鳳筑巢。老板是首席找人官。企業必須在人才“富集”的地方去找人。業內有些傳說，競爭對手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點。
企業事先要把機會、成長和回報的規則說清楚。過去的思路是你先干事，干成了再說�，F在的思路是先定后干，干到什么程度你就能獲得與之相稱的回報。人才要的是明白。
但人是發展的，人的需求也會變化的，企業必須提供一個相對動態的“產品”與之匹配。對人才的唯一的要求是，必須創造價值做出貢獻。正如組織理論的先驅巴納德所說，只有實現組織目標，才能實現個人目標。
數字時代更要求企業家的“忽悠”能力、講故事的能力，就是愿景驅動全體。面向未來，面對不確定，創業家必須學會用愿景來凝聚人、激勵人，檢討決策和方向。
因為相信所以看見。這是一種最高境界的營銷，學會“講故事”。據說這是人類最偉大的地方，也是人類能超越一般動物，戰勝困難的關鍵一點。老板及其愿景必須自帶“光環”，自帶“高能量”。
2.人才管理場景化——把人才放到業務場景中，與任務結合起來動態調整
這種說法有一定的現實代表性。
從根本上講，人才管理能創造價值，其關鍵就是精準匹配。所謂匹配，指的是人與事、人與崗的匹配，也就是人才要與任務、目標等場景匹配起來�，F在的市場、客戶、渠道、技術、競爭格局、政策等變化非�？�，企業必須快速調整迭代以期能適應變化。這就意味著決策必須建立在快速吸收和加工更多信息的基礎上。
過去外部變化相對比較緩慢，把崗位作為一個合適的顆粒度來管理是行之有效的。但進入數字時代，變化進入加速度狀態，一定要把崗位放在一個時空當中來考慮，增加崗位的信息密度，也就是我們所說的“場景”，基于場景進行人才管理。
◆案例：基于業務場景的人才動態管理
業務0—0.1的階段，即業務處于探索期，其關鍵在于人力資源的質量，而不在于數量。這時期的人才必須具有企業家精神，可能是組織中最為優秀的人才，并且得到驗證，是能干成事的，贏得了組織的信任。企業如果沒有這種人才的話，創始老板必須沖出來親自抓戰略新興業務。
業務0.1—1階段，即業務處于打磨期，它是一種收斂狀態，逐步收窄聚焦，正在全面跑通這個業務。此時用的這類人才，必須具備組建團隊的能力。有時候攻堅克難；有時候扭虧為盈，提升隊伍士氣；有時候轉型升級；有時候就是守住“上甘嶺”…
基于此，人才必須和具體場景匹配起來，人才成長必須以勝任基于未來場景的工作為目標�，F在企業比較流行的“訓戰結合”就是模擬真實場景下的工作狀況，以賽代練。
有一點必須強調，每個晉升的員工其實都面臨一個新視野，他看的世界肯定和沒有晉升前看的不一樣。如果他本人還是按照他能獲得晉升的“套路”工作，大概率上是不能很好地適應新工作，或大多數時候績效不彰。人才轉身計劃非常重要，專門針對一定級別的晉升人員，解決他們如何迅速適應新的場景下工作的問題。
人才管理一定要把人才放到一個場景中去，與任務結合起來考慮，這是一項非常重要的基礎性工作。當然，這并不代表傳統任職資格、素質模型不重要，它們是基礎，但人才管理必須有所超越，讓人才和場景結合起來，進一步分層分類，這樣才有可能精準匹配。
3.人才管理合伙化——數字時代的人才機制創新
過去，大多數老板普遍接受的理念是這樣的——先干出業績再給報酬，并且強調“我不會虧待你”。員工也普遍有這個心理，相信老板不會虧待我的。所謂先有一流業績，然后才有一流機制，再用一流的機制驅動一流人才。
因為外部環境相對確定，老板和員工對未來的預期比較一致“努力了業績肯定能搞好，大家的日子就好過了”。還有一個因素是，老板和員工是“熟人”圈子，同學朋友親戚。
數字時代的邏輯順序變了，先有一流機制，然后吸引一流人才，創造一流業績，形成正向循環�？偨Y一句話就是：機制在先或機制前置。就像是游戲之前先定好規則，并且規則要透明。因為時代的不確定性增加、變化的速度加快、老板和員工之間是來自“遠方的陌生人”。
對于事業合伙人，企業界里現在有兩個誤區，一是把事業合伙人簡單等同于股權激勵、利益分配、資源整合等；二是把事業合伙人當“萬能神藥”，認為“一合就靈”。基于這兩種想去實現所謂的合伙制的，基本效果無望。
事業合伙人機制是一個數字時代非常重要的機制創新。
我們華夏基石談的事業合伙人，先有事業，然后才有合伙人。事業談不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一個機制，與人、事業有關系，只有機制并不能解決事業發展的問題。類比一下，給汽車加滿油車子不一定就能跑起來，影響車子行駛的不止是這一項。
◆鏈接：事業合伙人機制設計的六大原則
�。�1）增量分享原則
無增量不分享。必須把事業發展、業績增長與合伙人制有機融合在一起。從頂層上思考如何承載事業發展目標，這個目標落實下來的載體和形態是什么。所謂“向前看，往回推”。“向前看”就是目標牽引，“往回推”就是倒逼法。
比如，三年要做到100億，往回分解到今年、明年和后年，每一年目標是多少。這個100億基于什么單元來承載，比如，是基于產品、區域還是客戶等來支撐的。能帶來增長的地方優先設計合伙人機制。
�。�2）面向未來原則
合伙人是面向未來，激勵未來，中長期導向的。而非簡單的股權分配。分配更多是分存量，指向過去，有點“秋后算賬”的味道。實現短期利益更適合用獎金等方式給予激勵。能給公司帶來長期價值的偏向于用股權期權激勵方式。
（3）分層分類原則
所謂分層分類，就是在哪里貢獻就在哪里獲益，有點“分灶吃飯”的意思，這也是一種貢獻和回報的相對精準匹配。避免大鍋飯、搭便車等現象。
（4）動態調整原則
這種機制驅動人才持續奮斗。很多公司一旦把股權分配到個人名下后，如果這種分配是“板結”的，可能就會造成股權獲得人的惰怠，變成一個坐車的人，或者低貢獻的人。
如果這成為一種普遍現象的話，那么這個車就會越來越重，拉不動了。股權板結也會造成后來的人與先來的人之間的不公平，后來的人給先來的人打工。動態調整機制能很好地解決這個問題，體現持續奮斗原則——一旦不做貢獻或少做貢獻了，股權比例就可能會被調整。
（5）分利不分權原則
這一點在實踐中很重要。一旦合伙人都以股東自居，凡事都要搞一個民主討論或投票表決，或者都要求有決策治理權，這對經營企業來說就是一個“災難”。
企業實踐中，重大決策一般適合少數幾個人商量，領導班子一定要有一個“班長”，這個“班長”具有一定的權威性，道德上具有一定的制高點，身體力行，并非限于說教，可以服眾的。所謂分利不分權。利益分配與權力分配不對等。利益分配講究公平性，權力分配講究合法性。
�。�6）適時退出原則
合伙之前，先想好散伙。很多企業做合伙人制度的時候，沒有事先講清楚哪些情況下需要退出、如何退出，后續會帶來很大的麻煩。設計事業合伙人機制的時候，必須包含適時退出條款。
總結而言，事業合伙人的識別和選擇是影響機制有效運轉的關鍵因素。
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人才管理新假設之四：人才管理透明化
隨著信息技術發展，組織與管理方式的變革正在上演。
按照包政老師的理論，管理之所以產生，就是因為分工與組織一體化的需要。斯密認為財富創造是從分工開始的，有了分工才逐步有了管理�，F在正好相反，先要想清楚組織一體化，再進行分工。
知識員工最難的一點就是組織化，也就是協同起來創造客戶價值。他們每個人說到組織的時候都是頭頭是道，真等到用組織化要求他們的時候，他們往往追求“自由”，不愿意受組織的“束縛”。有一點“葉公好龍”的味道。簡言之，知識型人才是最難有效組織起來的。但隨著信息技術的進步，朝著解決組織化這件最難的事情似乎前進了一大步。
人才有效組織起來，就是激活個人創造力，然后把每個人的貢獻協同起來，聚焦到為客戶創造價值。數字時代的創富密碼是可衡量和放大化。如果每個人的貢獻都能“看得見”，然后基于貢獻分配報酬。大家需要討論就是透明規則。這個評價分配過程幾乎杜絕人為干擾。這可能是對人的最大激勵。
字節跳動公司就是通過信息技術把員工工作軟件化了，每個崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息，以及這個崗位需要向哪些輸出及以什么形式輸出，都是清晰的。這樣整個管理都比較透明，干好干壞基本上一目了然，甚至不需要上級來評判。
你的命運你做主，無需“討好”上級，把你的精力放在工作上即可。這離“Z時代人”（上世紀90年代中葉以至2010年前出生的人，即“95后”）的理想人生——簡單而彰顯自我，似乎更進一步了。
數字時代，越來越多的企業對信息化投入越來越大，這也是適應趨勢的需要。未來哪個企業越能透明化管理，可能就越能吸引人才，對人才的激勵就越大。
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